За неполные четверть века своей активной деятельности Издательско-консалтинговая компания «Баланс-Клуб» пережила немало кризисов, которые обрушивались на нашу страну, но продолжает развиваться, несмотря на потрясения. В чем секрет успеха? На этот и другие вопросы отвечает соучредитель компании «Баланс-Клуб» Светлана ПОЗОВА.

[p2156] Светлана Владимировна Позова (Братушева) – заместитель генерального директора и соучредитель Издательско-консалтинговой компании «Баланс-Клуб», вице-президент Всеукраинского бухгалтерского клуба. Родилась в 1963 году в Мелитополе (Запорожская область). В 1980-м поступила в Днепропетровский государственный университет (на экономический факультет), где познакомилась со своим будущим супругом – Аполлоном Позовым. В 2000 году закончила магистратуру по финансовому менеджменту в Киевском национальном экономическом университете. Магистр делового администрирования. Имеет диплом Института бизнес-администрирования и менеджмента (IBAM, Великобритания).
Свой трудовой путь начала еще в 1987 году, работая экономистом в БТИ. В 1991 году – главный бухгалтер в ассоциации бухгалтеров Днепропетровской области. В 1992-м – главный бухгалтер малого коллективного внедренческого предприятия «Баланс». А с 1994 года – один из партнеров компании «Баланс». Любящая жена, мать и бабушка.

– Светлана Владимировна, поделитесь опытом: как Вам удалось не только сохранить, но и развить свой бизнес в условиях нестабильности в стране?
– Вспоминая прожитые годы, хочу отметить: они были очень интересные, щедро насыщенные событиями. За какие-то два десятилетия с хвостиком наша страна преодолела путь, который для любой страны Европы или Америки был связан с целой эпохой. Поэтому когда мы говорим, что находимся на рынке около четверти века, то у наших зарубежных коллег это вызывает восхищение и удивление: как можно было выжить в столь непростых условиях? В связи с этим хотелось бы отметить несколько кризисных периодов, которые нам пришлось пережить. Первый наступил после распада Советского Союза. Для Украины это было новое состояние, вызванное провозглашением независимости. Кризис послужил своеобразным стимулом для решения возникших проблем и развития бизнеса.

– Когда стартовал Ваш бизнес?
– В 1991 году, когда мы создали малое коллективное внедренческое предприятие «Баланс». На тот момент появились условия для деятельности кооперативов и коммерческих компаний. Нужно было вести бухучет. Ряды бухгалтеров начали пополняться за счет безработных, в первую очередь за счет переквалифицированного инженерно-технического персонала.

Проанализировав эти тенденции, мы создали довольно простое программное обеспечение для персонального компьютера. Чтобы получить всю отчетность, достаточно было ввести соответствующие данные и заполнить дебет-кредит-проводки. Это было наше новшество, поскольку для автоматизации бухучета на просторах СНГ еще не использовали «1С». По сути, мы были пионерами в этом

деле.

[p2158]

– Многие бухгалтеры до сих пор еще помнят программу «Соло для бухгалтера с компьютером»…
– Когда мы ее создавали, в стране был вал законодательных изменений. Поэтому нас часто спрашивали: если взять эту программу на вооружение, то как ввести в нее необходимые данные? По этим и другим вопросам мы стали давать консультации. В итоге в Днепропетровске появился первый клуб бухгалтеров, которых мы начали обучать. К чему я это говорю? Из любого кризиса нужно искать выход, идеи, которые помогут решать насущные проблемы и принесут пользу обществу. К примеру, наша практическая польза заключалась в качественном обучении бухгалтеров.

– Представляю, как Вам работалось в условиях отсутствия Интернета, необходимой нормативно-правовой базы, документов…

– Разумеется, работать приходилось в довольно сложной ситуации. Но мы понимали, что не стоит бояться нового, передового. Ведь тот, кто хочет, сделает больше того, кто может. И хотя у нас не было опыта издательской работы, мы зарегистрировали свое печатное издание и вскоре получили благоприятные отклики от бухгалтеров. Сначала у нас была тысяча подписчиков, через год – 30 тысяч. Еще через год тираж «Баланса» достиг 90 тысяч экземпляров, несмотря на отсутствие рекламы (мы только поместили информацию о нем в каталог подписных изданий и проводили много семинаров). Для специализированных СМИ это был своеобразный рекорд. На тот момент в стране разразился второй кризис, вызванный реформой налогового законодательства.

Некоторые виды налогов за год поменяли трижды. Поэтому мы выпустили практическое руководство со схемами бухгалтерских проводок, и оно стало бестселлером (во всех классах бухучета). Из региональной (днепропетровской) компании мы выросли во всеукраинскую. Наши филиалы начали появляться в других областях Украины.

«Из любого кризиса нужно искать выход, идеи, которые помогут решать насущные проблемы и принесут пользу обществу».

– Как Вы отреагировали на появление Закона о бухучете (от 16.07.99 г. № 996-XIV)?
– Этот закон тоже появился во время кризиса 1999 года, связанного с переходом на национальные стандарты бухучета. Мы тогда выпустили новое практическое руководство «Курсом реформ» и подготовили комментарии к стандартам. В 2008 году разразился новый затяжной кризис, который затронул не только финансы, но и экономику. Нам пришлось пересматривать технологию управления компанией в условиях расширения штатов, формировать новые команды и переходить на другие методы общения с клиентами, учитывая при этом противоречивость нормативно-правовой базы. Мы решили поднимать общественную значимость бухгалтеров путем проведения форумов и конгрессов, создавая при этом площадку для общения между законодателями и практиками. Таким образом, совместными усилиями поднимали проблемные вопросы и вырабатывали необходимые решения. Это, кстати, актуально для любой компании. Знаете, чего желает любой руководитель? Чтобы на работу приходили не со своими проблемами…

– А с чем?

– Со своими предложениями и решениями. Ведь руководитель создает компанию вовсе не для того, чтобы разбираться с проблемами сотрудников. Поэтому мы тоже решили, что в наше сообщество войдут те, кто предлагает поиски решений по тем или иным вопросам. Нам важна не только критика власти (понимаем, в каком состоянии она пребывает), сколько конструктивное сотрудничество с ней.

– Но времена нынче непростые. Насколько реально, по Вашему мнению, создать бизнес в кризис?
– Люди создают успешный бизнес, несмотря на сегодняшние трудности. Ведь кризис – это еще и возможность измениться к лучшему, и стремление быть полезным для других. В нашем обществе вал проблем, которые нуждаются в решении. Кто находит идею для реализации задуманного, тот создает свое дело. Пример успешного бизнеса – «Семья ресторанов Димы Борисова». Чтобы попасть в такой ресторан, нужно в очереди постоять.

– Ну, если деньги есть, можно и постоять…
– Речь не об этом. Секрет успеха Борисова в том, что он предлагает клиентам не только вкусно поесть, но и отдохнуть в красивой обстановке, получить отличный сервис, причем за приемлемые деньги. Кстати, о деньгах: многие видят в них только средство платежа, выражение стоимости разных товаров и услуг. А ведь существует и другое определение: деньги – это идея, подкрепленная уверенностью. Если сотрудник компании знает, как сделать свою продукцию качественнее, то за это он получает денежное вознаграждение. Поэтому не надо бояться создавать бизнес в кризис. Лучше поверить в себя и подумать о том, какую пользу можно принести обществу.

«Мы решили поднимать общественную значимость бухгалтеров путем проведения форумов и конгрессов, создавая при этом площадку для общения между законодателями и практиками».

– Как нивелировать снижение активности клиентов и чем компенсировать падение спроса?
– Бизнес должен понимать, какую ценность он представляет своим клиентам, в чем его уникальность. Эту информацию нужно уметь донести людям, то есть использовать маркетинг и пиар, найти каналы коммуникации со своей целевой аудиторией. Также можно сообщать о своей деятельности местным госадминистрациям. Чем больше знают о компании на рынке услуг и товаров, тем легче ей реализовать свою продукцию. Старайтесь быть открытыми  для общения и знакомства. В противном случае неизвестность порождает слухи.

– Какие действия, на Ваш взгляд, надо срочно предпринять, чтобы экономический кризис не доставил еще больше неприятностей предпринимателям и бизнесменам?
– Нужно пересмотреть свою стратегию, составить антикризисный план, оценить ситуацию в стране и на рынке. Также необходимо проанализировать действия своих сотрудников и определиться с клиентами. Например, в свете последних событий в стране быстро развивается бизнес, связанный с украинской национальной символикой. В частности, на волне патриотизма наблюдается рост продажи вышиванок.

«На работу нужно приходить со своими предложениями и решениями. Ведь руководитель создает компанию вовсе не для того, чтобы разбираться с проблемами сотрудников».

– В переводе с греческого слово «krisis» означает решение, поворотный пункт. Что может стать поворотным пунктом для развития бизнеса в текущем году? Какие события 2014 года существенно повлияют на бизнес в 2015-м?
– На бизнесе отрицательно сказывается не только инфляция, но и массовый страх. Не стоит увлекаться теленовостями. В потоке негативной информации очень трудно разобраться, где правда, а где ложь. Наша задача – делать то, что поднимает настроение. А все то, что сеет панику, с глаз долой. Пора заняться делом и перейти к реформам, о которых сегодня так много говорят.

– Использует ли «Баланс-Клуб» новые антикризисные бизнес-модели? Можете привести примеры, которые послужили бы подсказкой для других отечественных компаний?
– Разумеется, мы тоже составляем антикризисные планы, пересматриваем свои цели и стараемся жить в реальности. Поза страуса нам не к лицу. Только правильная оценка ситуации позволяет найти выход из создавшегося положения. Не стоит забывать библейскую истину: что посеешь, то и пожнешь. Будешь направлять внимание на достижение своих целей, получишь стимул для развития компании. А если посеешь ветер сомнений, пожнешь бурю паники. Сегодняшний лидер должен действовать как командир – поднимать боевой дух подчиненных. На мой взгляд, бизнесу нужно освоить навыки военного времени. Поэтому «Наука побеждать» – моя настольная книга. Она ведь актуальна не только в суворовские времена.

– Насколько эффективной в нынешних условиях является Ваше ноу-хау, связанное с партнерским подходом к системе оплаты труда, когда каждый сотрудник компании заинтересован в увеличении дохода и оптимизации постоянных расходов?
– Существует такой закон: уровень жизни человека оценивается по достигнутым результатам. Каждый должен понимать: какой продукт он выпускает на своем рабочем месте, таким будет и его доход. Если компания зарабатывает мало, то откуда ее собственнику брать деньги для начисления зарплаты? Поэтому я – приверженец партнерской системы оплаты: труд каждого вознаграждается по его личному вкладу в общее дело. Мы ценим тех сотрудников, которые вносят вклад в развитие компании, работают на результат. Можно сказать, что мы сдаем рабочее место сотруднику в аренду, чтобы он приносил прибыль и пользу не только себе, но и компании. Никто не хочет, чтобы в твоей команде были люди, которые хотят трудоустроиться только ради стабильности или ходить на работу лишь потому, что «надо».

«Деньги – это идея, подкрепленная уверенностью. Если сотрудник компании знает, как сделать свою продукцию качественнее, то за это он получает денежное вознаграждение».

– Вам приходится участвовать во многих конференциях и семинарах не только в Украине, но и за ее пределами. Какие проблемы больше всего волнуют представителей отечественного и зарубежного бизнес-общества?
– Люди, с которыми мне приходится встречаться, создают бизнес не просто ради прибыли, а для решения общественно значимых проблем и процветания людей. Их волнуют правила, по которым приходится работать. И здесь в первую очередь действует принцип: закон – один для всех. Если я тружусь в правовом поле, то и другие должны поступать также. Не должно быть так: друзьям – все, врагам – законы. Кроме того, представители бизнеса, как отечественного, так и зарубежного, хотят работать в той стране, у которой есть перспективы и цели.

– Но ведь за рубежом нет таких проблем, как у нас…
– Зато представители зарубежного бизнеса, к примеру, Европы, не привыкли к тем условиям выживания, в которых мы вынуждены работать. В то же время нам слишком далеко до их уровня сервиса. Украинский собственник может построить, допустим, отличное здание для ресторана, напичкать его всем необходимым. Но при этом часто забывает о человеческих отношениях. Одно лишь некачественное обслуживание может перечеркнуть все усилия, потраченные на создание бизнеса. То есть главная ценность так и не будет донесена до клиента. Пора бы уже понять: человека ценят за искренность, а не за искусственную «улыбку стюардессы»…

Беседовал Валентин Ковальский