Для введення управлінського обліку на підприємстві та розуміння ролі бухгалтера в цьому питанні треба визначити, навіщо підприємству управлінський облік, які його цілі та завдання. Про це й ітиметься в консультації.

Яку інформацію про стан справ на підприємстві хоче отримати керівник

Основне завдання управлінського обліку – забезпечення інформацією керівників, тобто осіб усередині компанії, які керують і контролюють її діяльність.

Управлінський облік забезпечує керівника основними даними для планування господарської діяльності компанії, він націлений на майбутнє.

Завдання фінансового обліку зовсім інше – надати інформацію акціонерам, кредиторам та іншим зовнішнім користувачам для оцінки результатів фінансової діяльності компанії в минулому.

Оскільки управлінська інформація потрібна керівникам, необхідно розуміти, що вони роблять у компанії та яка їхня кінцева мета. Це розуміння дуже важливе, адже воно впливає на те, як звичайний бухгалтер сприймає свою мету та вирішує практичні завдання управлінського обліку. Увесь час слід виходити з позиції керівника: що йому треба для прийняття ефективних управлінських рішень.

Які функції керівника

Керівники є в будь-якій компанії – великій чи маленькій. Вони виконують три функції:

• планування – вибір типу дії (що будемо робити) і способу дії (як будемо робити);
• керування та мотивація – як мобілізувати людей для реалізації планів і виконання щоденної роботи;
• контроль – за рахунок чого, як забезпечити фактичне виконання планів, аналіз результатів і внесення коректив у міру зміни будь-яких обставин.

Управлінська інформація потрібна в основному для планування та контролю. Розглянемо все по порядку.

Планування

Планування – це визначення альтернатив і вибір із них тієї, яка найкраще сприяє досягненню цілей компанії. Ясно, що основна мета будь-якої комерційної компанії – заробити прибуток. А способи досягнення мети можуть бути різними. Наприклад, за рахунок розширення ринку збуту (експансії) та асортименту, виведення на ринок ексклюзивного товару за високою ціною або, навпаки, за рахунок скорочення непродуктивних затрат, вилучення з асортименту неходових товарів (продукції), закриття неприбуткових напрямків бізнесу і т. д. Усі ці дії здійснюються на основі прийнятих рішень, які, у свою чергу, приймаються на основі даних управлінського обліку, звітів.

Управління та мотивація

Щоб компанія працювала стабільно, керівник повинен мотивувати персонал та ефективно ним управляти. Він визначає завдання для співробітників, усуває розбіжності, відповідає на запитання, приймає необхідні рішення, які стосуються як персоналу, так і клієнтів. Чи потрібен для управління людьми управлінський облік? Так, потрібен, наприклад, щоденний звіт про продажі використовується для прийняття рішень про ефективність роботи співробітників відділу продажів.

Контроль

Контроль необхідний, наприклад, щоб перевірити, як виконується план. Потрібен зворотний зв’язок – це ключова умова ефективного контролю. У великих організаціях використовують багато різних детальних звітів. Дуже часто це звіт «План-факт», тобто звіт про виконання того або іншого бюджету. Зі звітів видно, які підрозділи не виконують план і потребують підвищеної уваги.

Отже, робочий цикл прийняття рішення керівником має такий вигляд: підготовка плану – виконання плану (управління співробітниками та їх мотивація) – оцінка результатів (контроль) – порівняння плану з фактом і висновки (коригування плану, постановка нового завдання і т. д.).

Результат роботи керівника

Результат завжди повинен бути націлений на клієнта. Якщо клієнт задоволений вашою компанією, значить, він запропонує іншим стати вашими клієнтами, тобто, в остаточному підсумку, принесе компанії додатковий прибуток. Відчуття клієнта від роботи компанії – це не наслідок того, що відбувається саме собою, це саме і є результат зусиль керівництва, яке повинне чітко собі уявляти та суміщати процеси, необхідні для виконання роботи.

У чому цінність управлінських даних

Кожний етап роботи керівника передбачає прийняття рішень. Оскільки все починається із планування, зрозуміло, що акцент зроблено на майбутнє. І управлінський облік, повторимо ще раз, націлений на майбутнє. А от фінансовий облік, як було зазначено вище, – це реєстрація минулих подій. Звичайно, можна сказати, що майбутнє будується на аналізі минулого, на його оцінці. Якось мірою так, але це не все. Економічні умови, потреби клієнтів, конкурентні умови – ці фактори постійно змінюються та впливають на роботу. Власник, керівник компанії планує, опираючись на оцінки того, що відбудеться, точніше, що може відбутися в майбутньому.

Цілком очевидно, що, зробивши акцент на майбутньому, ми будемо надавати меншого значення точності даних (це те, чого вимагає бухоблік, фінзвітність) і зосередимося на своєчасності їх отримання. Адже точність вимагає часу, а рішення треба приймати швидко, ніколи чекати абсолютно точних даних. Це значить, що потрібно навчитися працювати в умовах невизначеності, адже майбутнє – це завжди невизначеність.

Управлінський облік доповнює математичні розрахунки та оцінки немонетарними (якісними) даними, які насамперед стосуються задоволеності клієнтів.

Є підприємства, які ведуть управлінський облік системно. А є ті, хто використовує тільки окремі звіти, тому що вести такий облік необов’язково, на відміну від бухобліку.

До питання про впровадження та застосування управлінського обліку необхідно підходити з позиції, чи корисна інформація, чи релевантна вона для прийняття управлінського рішення.

На практиці є багато способів отримання корисної інформації. Дуже популярний спосіб, заснований на вивченні бізнес-процесів у компанії. Пояснимо це докладніше.

Як допомагає досягненню цілей компанії оптимізація бізнес-процесів

Бізнес-процес (далі – БП) – це детальна послідовність кроків (стадій), як правило, схематична, які треба здійснити, щоб вирішити поставлену бізнес-задачу.

БП охоплені процеси виробництва, збуту, закупівель. Навіть бухгалтерія компанії працює за своїми БП. Отож, часто БП бувають неефективними й містять нікому не потрібні витрати. А ми пам’ятаємо, що ціль підприємства – отримати прибуток (і при цьому максимально задовольнити потреби клієнтів). Керівник може прийняти рішення провести реінжиніринг БП, тобто радикально їх удосконалити. Усі етапи БП піддаються сумнівам, повністю переглядаються, щоб усунути непотрібні кроки, зменшити ймовірність помилок і знизити затрати (у підрозділах компанії цим займаються топ-менеджери, які добре знають свої БП).

Підкреслимо: реінжиніринг БП націлений на спрощення та усунення даремних зусиль. Основна ідея полягає в тому, що всі види діяльності, які не привносять цінність у продукт або послугу, треба прибрати (скасувати).

Види діяльності, які не створюють додаткову цінність для продукту або послуги та за які клієнти не бажають платити, – це види діяльності, що не формують додаткову вартість.

Наведемо популярний приклад із ділової літератури. Припустимо, ви видавець і випускаєте детективи. Ви друкуєте їх на крейдованому папері, з кольоровими ілюстраціями й у целофановому пакуванні. Ви вкладаєте у виробництво більше грошей, щоб зробити продукт зовні більш презентабельним, але це не впливає на рішення покупця купити книгу саме у вас. Вони купують у конкурента той самий детектив, надрукований на газетному папері, але за меншою ціною.

Таким чином, вам не потрібні БП пакування книги та закупівлі дорогого паперу, як і додаткове обладнання для роботи з таким папером, не потрібна робота художника-ілюстратора та дизайнера для внутрішнього блоку книги. Чому? Покупець не хоче за це платити, це не створює додаткової цінності для нього.

Однак тут важливо бути обережними та не захопитися спробами перетворити поліпшення БП у прибуток. Адже на практиці є тільки два реальних способи збільшити прибуток: скоротити затрати та збільшити продажі.

Наприклад, ви поліпшили БП, прибрали діяльність, яка не приносить додаткової цінності, і скоротили робочі місця. Ваші співробітники зрозуміли, до чого все це веде, і почали пручатися подальшим заходам щодо поліпшення БП. Бажано дати їм зрозуміти, що кінцевим результатом змін стануть більш ніж гарантовані робочі місця. А це вийде, тільки якщо керівництво поліпшує БП для збільшення обсягів бізнесу, а не для скорочення працівників.

Хто займається управлінським обліком на підприємстві

Тепер поговоримо про функціонал і статус фахівця з управлінського обліку в компанії.

В оргструктурі типової комерційної компанії зазвичай завжди є фінансовий директор (CFO). Він знаходиться на одному рівні з іншими топ-менеджерами та підпорядковується президенту компанії (наприклад, гендиректору). Менеджер з управлінського обліку – це зазвичай головний бухгалтер, який підпорядковується фіндиректору. Він – ключова ланка в структурі топ-менеджерів, без нього не приймаються жодні принципові рішення. Бухгалтер повинен мати знання з бухгалтерського та фінансового обліку, мати навички керівника свого департаменту, аналізувати виникалі ситуації, ефективно комунікувати з іншими топ-менеджерами. Він відповідає за надання фіндиректору своєчасної та адекватної інформації з метою сприяння плануванню та контролю. Він також складає фінзвітність для зовнішніх користувачів.

У міжнародній практиці є навіть дипломовані бухгалтери з управлінського обліку. Часто в невеликих компаніях посади фіндиректора та головбуха суміщають. Уважається, що секрети фінансового аналізу та управлінського обліку цілком може освоїти бухгалтер. А от ще одна популярна конструкція: головбух робить свою бухгалтерську роботу, а фінансовий директор займається управлінським обліком.

У будь-якому разі, треба точно знати, як позиціонується на вашому підприємстві бухгалтер з управлінського обліку та які його компетенції та навички.

Висновки

Управлінський облік безпосередньо не пов’язаний із бухгалтерськими проведеннями, але певні знання з бухобліку фахівцю з такого обліку треба мати. Ось чому цю функцію часто передають бухгалтерам. Труднощі в освоєнні нових навичок пов’язані з тим, що бухгалтер звик працювати з інформацією про минулі події, а управлінський облік – це плани та прогнози майбутніх подій. Суть управлінського обліку – допомогти керівнику в досягненні цілей компанії. На практиці бухгалтери, зайняті таким обліком, виконують функцію внутрішніх консультантів або бізнес-аналітиків у своїй компанії. Вони витрачають менше часу на складання стандартних звітів і більше – на аналіз інформації. Вони ближче до тих підрозділів, з якими працюють (не з бухгалтерією, а з виробничими підрозділами, відділами збуту та закупівель). Ці бухгалтери тісно спілкуються зі співробітниками всіх підрозділів і беруть активну участь у прийнятті рішень. Вони – радники, яким довіряють.

Джерело: Практичне керівництво № 16, серпень 2019 р.

⤷ ЗАВАНТАЖИТИ СТАТТЮ ⤶